組織作りでよくある失敗

組織づくりは難しいと感じていませんか?本来であれば、科学的に証明された理論に基づいて一歩一歩行動しさえすれば、組織は徐々に良い方向に向かいます。

しかし、もっと簡単な方法があるのでは?特効薬があるのでは?という誘惑に負けることで「バイアス:思い込み」に支配されてしまうと、組織づくりは失敗してしまいます。バイアスの影響が大きい方法は以下のような方法です。

理論に基づく課題解決

〜理論と言われるといかにも「特効薬」に思えます。「理論的に正しいからこのやり方で良いはずだ」という「バイアス」に支配され、組織の実態を無視した理論を優先した結果、組織づくりは失敗します。

経験者のアドバイス

経験のある経営者のアドバイスに従えば組織は良くなるはず、これも一見すると「特効薬」に見えます。「この人が言うから間違いない」という「バイアス」に支配された結果、間違った対策の方針変更ができず組織づくりは失敗します。

原因分析で課題解決

原因を分析して「フラットなチーム」でないからだ!とか、この上司が原因だ!と思い込むと「バイアス」に支配されます。「複雑系」である組織の原因は無数、データが不十分な思い込みによる解決策によって、組織づくりは失敗します。

なぜ「バイアス」にとらわれると失敗してしまうのか?

その理由は組織が「複雑系:多要素が複雑に影響し合う予測困難な集合体」だから・・・
複雑系において「バイアス」の影響が大きい方法によって失敗した例
  1. 生態系の例:ヨセミテ国立公園でオオカミを再導入した事例があります。当初、オオカミの再導入は生態系を乱すのではないかと懸念されましたが、実際には予想外の好影響がありました。オオカミの存在によって、シカの行動パターンが変化し、過剰な草食が抑制されました。その結果、植生が回復し、さらには河川の流れが変わり、ビーバーの生息地が増加するなど、生態系全体にポジティブな連鎖反応が起こりました。

この例は、単一の要素(オオカミの再導入)が、予測困難な形で生態系全体に影響を与えることを示しています。従来の生態学的理論や経験則だけでは、このような複雑な相互作用を事前に予測することは難しいでしょう。

  1. 経済の例:2008年の世界金融危機は、米国のサブプライムローン市場という比較的小さな部分から始まりました。当初、多くの経済専門家はこの問題が世界経済全体に波及するとは考えていませんでした。しかし、金融商品の複雑な相互依存関係により、この局所的な問題が急速に世界的な経済危機へと発展しました。

この事例は、経済システムの相互連関性が予想以上に強く、小さな部分の問題が思わぬ形で全体に影響を及ぼすことを示しています。従来の経済理論や過去の経験則だけでは、このような複雑な連鎖反応を予測することは困難でした。

  1. 組織の例:ある大企業が生産性向上のために、従業員のパフォーマンス評価システムを導入したとします。理論的には、この施策は従業員のモチベーション向上につながるはずでした。しかし実際には、従業員間の競争が激化し、協力関係が損なわれ、結果として組織全体の生産性が低下してしまいました。

この例は、組織という複雑系において、一見合理的に見える施策が予期せぬ負の結果をもたらす可能性を示しています。人間の行動や組織の力学は複雑であり、単純な因果関係だけでは説明できない場合が多いのです。これらの例が示すように、複雑系においては小さな要素が予想外の大きな影響を及ぼすことがあります。そのため、理論や過去の経験、単純な原因分析といった「バイアス:思い込み」に囚われてしまうと、システム全体を考慮した柔軟なアプローチの実行を妨げてしまいます。

ポイントはバイアスが排除された方法の選定

現時点で最もバイアスが排除された方法で集められたデータ

コアデザイン原則 (Core Design Principles:CDPs)

ソダーツ・サイクル

ソダーツ・サイクル

CDPに関する情報を集める

①実行報告で、前回の行動計画の実行内容を聞き
②でCDPに関して気づいた情報を集めます。

集めた情報を分析する

③言語クラウドで集めた情報の全体を掴み
④AIの要約でCDPごとの詳しい分析を行います。

行動計画を実行する

⑤AIが分析した内容をもとに行動計画案を提案し
⑥でソダーツの参加者が行動計画を決定します。

3分でわかる ソダーツデモ

細川 涼偉
最高経営責任者 CEO

名古屋大学経済学部休学中(Tongali賞・BNV賞・トビラ賞を受賞。)

自身の人生ビジョンとメンタルコンパス株式会社のビジョンを重ね、2021年に参画。参画後3ヶ月でインターンからCEOに抜擢され現代に至る。

伊井 俊貴
Founder 精神科医

精神科専門医、愛知医科大学非常勤講師

日本若手精神科医の会理事長を経て2018年に起業。行動心理学、組織心理学を専門として100社以上のサポートの経験を経て「ソダーツ」を開発した。

佐野
Co-Founder 精神科医

医学博士、愛知県就労促進協会理事

厚生労働省、トヨタ人事部精神科医を経て、精神科専門訪問診療を展開、メンタルコンパス株式会社サービス哲学を監修。

森本 千賀子
顧問

株式会社morich 代表取締役兼 AllRounder Agent

新卒リクルートで25年の転職エージェントの実績、1000名以上の経営者の人材開発、採用の相談相手。NHK「プロフェッショナル〜仕事の流儀〜」「ガイアの夜明け」に出演。著書多数。

増田 暁彦
顧問

ハワイ大学心理学科教授

行動療法ACTの世界的権威

ACTの創始者Hayes教授と共に

ACTの開発に従事

実績

お客様の特徴:
・組織規模:5人以上の企業様
・業種:製造メーカー、建築/デザイン、士業、専門商社、不動産、福祉、医療、行政etc.

支援実績例:トヨタ車体株式会社、リコー株式会社、海上保安庁、住友電子デバイスイノベーション株式会社、株式会社エージェント、パナソニックコネクション株式会社、NECソリューションイノベーター株式会社、アサヒ飲料株式会社、日本特殊陶業株式会社、中部国際空港セントレア、ウェルビー株式会社、日本福祉協議機構、エイトデザイン株式会社、オフィスナビ株式会社、株式会社カチノデ、高砂電気工業株式会社、藤久運輸倉庫株式会社、etc

価格表

精神医学、経営学、経済学で証明された方法を組み合わせているから、費用対効果が高いサービスが提供できる

小規模なチーム・まずはお試し
1チームあたり月額
110,000円〔税込〕
1チーム3-6人あたりの費用です。部署ごと、支店ごと、管理職チーム、経営陣チームなど同じ目的を共有するチームごとにソダーツサイクルを実施します。
3チーム以上でご利用の場合
1チームあたり月額
77,000円〔税込〕
1チーム3-6人あたりの費用です。3チームの実施であれば、月額231,000円〔税込〕です。チームごとの比較ができるので3チーム以上での実施がおすすめです。
5チーム以上でご利用の場合
1チームあたり月額
55,000円〔税込〕
1チーム3-6人あたりの費用です。5チームでの実戦であれば月額275,000円〔税込〕です。さらに多くのチームで実施の場合はお問い合わせください。

ソダーツで解決できるニーズ

・"人"に投資しなければいけない危機感があるが、何から手をつけたら良いかわからない
・あらゆる"人"への投資をしてきたが、どれもピンとこない
・次世代の管理職が育たないと会社の成長はない
・離職やメンタル不調に対しての根本的なソリューションが欲しい
・変革やイノベーションを現場起点で起こしたい

より詳細のサービス内容、事例を知りたい企業担当者様は以下よりお問い合わせください。

Q&A

一般的な研修・セミナーとの違いは? ➡︎ ソダーツサイクルは「行動変容」に特化しています。
一般的な研修・セミナーでは、一般的な知識を教えられるだけで、今このチームで具体的に何をすれば良いか?はわかりません。

ソダーツ・サイクルは、知識で学ぶことは初回の15分だけしかありません。その後は徹底的に、このチームで、何をどうすれば、チーム全体の行動が変わるか?に集中する、行動変容に特化したプログラムです。
一般的なコンサルティングとの違いは? ➡︎ ソダーツサイクルは「正解」ではなく「最適」を目指します。
一般的なコンサルティングは、特定の組織で成功した「正解」を教えることが目的です。その組織と全く同じ状況であればうまくいきますが、状況が違う場合がほとんどであり、その組織にとっての「正解」を無理やり導入したとしても、うまくいかないことが多いです。

ソダーツサイクルは、コアデザイン原則という証明された枠組みの中で、その組織のリソース(資源)に基づいて、その組織にとっての「最適」を目指す、という点が一般的なコンサルティングと異なります。
一般的なHRサーベイとの違いは? ➡︎ ソダーツサイクルは「数字」に頼らずに組織の状態をとらえます。
一般的なHRツールは組織の課題を数字化することを目指しています。数字化することで組織の状態を客観的に捉えた「錯覚」に陥りますが、ストレスの度合いなどもともとは人の曖昧な感覚に基づいて集められたデータです。結局具体的に何をすれば良いかわからない、結果になることが多いです。

ソダーツ・サイクルなら、課題ではなくリソース(資源)に対する気づきを促して情報を集めることで、実現可能なところから、具体的に確実に協力するチームを作ることができます。
1on1やコーチングとの違いは? ➡︎ ソダーツサイクルは「個人のスキル」に依存しません。
1on1やコーチングでは個人がスキルを身につけて課題の解決を目指します。しかし、ただでさえ忙しい管理職の負担を増やすことになり、再現性も低い点が問題です。

ソダーツサイクルは心理学で証明された方法だけを使って完全に仕組み化しました。管理職は疲弊せず、毎月1つの行動計画を実施することで確実にチームが育ちます。
サンクスギフトとの違いは? ➡︎ ソダーツサイクルは「感謝」ではなく「リソース(資源)」を集めます。
ポジティブな情報を集めると言う点を考えると、同じでは?と思われるかもしれません。仕事を手伝ってくれて嬉しかったと言う「感謝」を集めたとしても、そのうちに形骸化して義務的に送り合う結果になります。

ソダーツサイクルは、感謝ではなく、CDPに関するリソースを集めるため、実際に組織をよくするためには何をすれば良いか?が明確になるため、組織やチームを変えることができます。
360度評価との違いは? ➡︎ ソダーツサイクルは「評価」ではなく「行動変容」が目的です。
管理職の評価として360度評価を行うところも増えてきました。評価として使ってしまうことで、部下からのダメ出しにショックを受けてモチベーションが下がったり、評価を良くするために部下に忖度したりしてしまいます。

ソダーツ・サイクルは評価の情報は集めず、管理職の行動とリソース(資源)の情報を集めることで、管理職がCDPを実現する行動の促進に役立ちます。
タレントマネジメントとの違いは? ➡︎ ソダーツサイクルは「個人の管理」でなく「チームの環境」を調整します。
タレントマネジメントでは個人のスキルを見える化して管理することで、組織全体の生産性を高めます。しかし、多くの場合、スキルがあってもモチベーションが伴わないと、組織全体の生産性は上がりません。

ソダーツサイクルは個人の管理ではなく、チームの成長に集中することで、1人1人がスキルを発揮しやすい「環境」を整えることを目指します。
チーム作りってやるだけ無駄なのでは? ➡︎ ソダーツサイクルなら簡単確実に自律的に行動するチームが育ちます。
AIの広がりは、パソコンの普及以上、どんな業界であっても変化は避けられません。AIは言われたことだけをやるのが得意です。事務作業、単純作業、接客、医療行為であっても決められたことを決められたようにやる仕事は、徐々にAIによって置き換えられていきます。

一方で自律的に行動するチームができれば、ルーチンワークをAIに置き換えていくことで、以前よりも生産性を大幅に高めることができます。